Jak nahradit nenahraditelného?

Četl jsem v The Economist článek s titulkem „How do you replace a CEO like Tim Cook or Warren Buffett?“ a musím říct: konečně někdo popsal to, co my v headhuntingu vidíme denně v terénu.

Co píše The Economist (a proč to stojí za pozornost)

The Economist si bere na paškál fenomén tzv. „maratonských CEO“ — šéfů, kteří vedou firmy dekádu a víc. Ne proto, že by si rádi drželi židli, ale protože mají fantastické výsledky. Příklad učebnicový: Tim Cook. Od roku 2011 posunul Apple ve tržbách, ziscích i hodnotě firmy způsobem, který dneska v big tech umí jen pár lidí. A proto správní rady přirozeně řeší: Jak se tohle dá nahradit? (originální článek)

Článek dává Apple do jedné řady s Walmartem, Berkshire Hathaway a JPMorganem. Všude „legendy“ na odchodu (nebo v pre-retired) a všude stejný strach: co když po předání štafety přijde pád? 

A teď to nejdůležitější číslo: Spencer Stuart analyzoval nástupnictví po maratonských CEO v S&P 500 mezi 2000–2024 a vyšlo jim, že:

• 85 % nástupců jsou interní lidé,
• 66 % z těch interních pak firmu vede hůř než předchůdce (relativně k trhu),
• a skoro polovina nástupců — interních i externích — zaostala dokonce i za S&P 500 jako celkem.

Jinými slovy: většina nástupů po legendě končí zklamáním. Ne vždy průšvihem, ale často reálným „návratem k průměru“.

The Economist pak nabízí tři recepty:

• začít s nástupnictvím včas a brát ho vážně (ne jako powerpointový rituál),
• koukat se po talentech hlouběji v organizaci a plán průběžně aktualizovat (protože svět se mění rychleji než maratonští CEO),
• nebát se externistů, zvlášť když firma potřebuje obrat nebo novou kapitolu.

A v závěru přijde krásná věta: „No Cookalikes, please.“ Tedy: žádné kopie Tima Cooka. Apple nepotřebuje „dalšího Tima“, ale šéfa pro jiný svět.

Co si o tom myslím jako headhunter

Začnu tou poslední větou, protože ta je v praxi největší mina.

„No Cookalikes“ je přesně to, co boardy nejčastěji neumí. Už 15 let sleduju, jak správní rady v momentě, kdy mají úspěšného dlouhodobého CEO, zpanikaří při představě změny. A jejich instinkt je skoro vždycky stejný:

„Najděte nám někoho stejně dobrého… ale hlavně podobného.“

Tohle zní logicky. Ve skutečnosti je to recept na průšvih. Proč? Protože Cook byl skvělá odpověď na Jobsovu otázku. Jobsův Apple potřeboval profesionála na škálování, procesy, supply chain, disciplínu a monetizaci ekosystému. Cook to udělal mistrně.

Jenže dnešní Apple má úplně jiné otázky:

• AI,
• deglobalizace,
• tlak na Čínu,
• potřeba „next big thing“ mimo iPhone
• a celkově nová technologická vlna.

A když se dívám na spekulace, že Apple zrychluje nástupnictví a zvažuje interní jméno typu John Ternus, tak to přesně zapadá do kulturní DNA firmy: držet kontinuitu. 

Kontinuita je fajn. Ale jen v tom, co funguje i zítra. Kopie předchůdce je špatně ve chvíli, kdy úspěch předchůdce vyrostl z podmínek, které mizí.

Headhunterské (často i manažerské) přísloví praví „nechceš být ten, kdo následuje po legendě, chceš být až ten po tom prvním nástupci“ :-) je smutně pravdivé. A není to o tom, že nástupci jsou špatní. Je to o tom, že boardy si pletou stabilitu se správnou odpovědí na budoucnost.

Tři typické chyby boardů, které článek popsal… a já je podepisuju krví

1) Zaměňují loajalitu za potenciál. Interní kandidát je „náš člověk“, zná firmu, kulturu, procesy. Super. Ale to ještě neznamená, že umí firmu přepsat pro další etapu. Interní volby často vyhrávají, protože jsou pohodlné, ne proto, že jsou nejlepší. Data z članku to potvrzují brutálně jasně.

2) Dívají se na minulé KPI místo budoucích výzev. Při hledání nástupce slyším větu: „Chceme někoho, kdo má za sebou to, co náš CEO udělal.“ Místo toho se mají říkat: "Chcete někoho, kdo udělá to, co ještě nikdo neudělal" protože to je přesně ten bod, kde se láme růst.

3) Začínají pozdě a pak volí z nouze. The Economist to říká diplomaticky, ale realita je taková, že nástupnictví se často začne řešit, když CEO poprvé naznačí únavu. To je pozdě. Rozumná firma mapuje trh i interní talenty od prvního dne nové éry.

Co z toho plyne pro firmy i tady u nás (nejen pro Apple)

Pokud máte CEO, který je „maratonec“ a dodává výsledky, gratuluju. Ale zároveň to znamená, že:

• nástupnictví je váš největší strategický risk,
• a pravděpodobně i nejdražší chyba, kterou můžete udělat.

Prakticky:

• Začněte mapovat trh hned. I když CEO neodchází. I když je mu 45 a běhá maratony.
• Nejprve si s ním sepište budoucí scénáře. AI? Regulace? Nové trhy? Změna produktu? Tlak na marže?
• Profil nástupce odvoďte z těch scénářů, ne z profilu současného šéfa.
• Interní kandidát ano — ale jen pokud je to jiný typ lídra. Nástupce není „pokračování seriálu“, ale nová sezóna.
• Externista je někdy nutnost, ne zlo. Zvlášť když firma ví, že musí rozbít setrvačnost.

Pointa na závěr

The Economist to shrnul elegantně: legendy se nahrazují těžko. A nejhorší nápad je hledat jejich kopie.

Já to řeknu méně elegantně:

Když hledáte „nového Cooka“, dostanete pravděpodobně prvního člověka, který vás přesvědčí, že je Cook. A to je skoro vždycky omyl.

Správná otázka není: „Kdo je nejpodobnější současnému CEO?“

Správná otázka je: „Kdo je nejlepší pro firmu, kterou budeme za 5–10 let potřebovat?“

A pokud si na to board neumí odpovědět sám, tak to není slabost. To je normální. Od toho si nás najímáte. :-)

Pavel Plachý je zakladatelem flow-r executive search. Svoji kariéru začínal v oblasti business intelligence, pracoval pro české i nadnárodní společnosti v ČR, na Slovensku i ve Velké Británii. Má za sebou i mezinárodní TOP manažerské role, kdy řídil týmy ve třech zemích s celkem více než 700 pracovníky. 

V roce 2008 založil vlastní společnost zaměřenou na vyhledání strategických kandidátů a od té doby se spolu s kolegy věnuje executive search. Nachází tak svým zákazníkům TOP manažery a strategické odborníky.  více...